Einleitung: Alles neu macht der Enkel

Bevor das Silicon Valley seinen Matcha-Tee mit OKR (Objectives and Key Results) versüßte, war da ein Mann namens Peter Drucker. Der brachte schon in den 1950ern die Idee von "Management by Objectives" ins Spiel. Heute sehen wir OKR als die coolere, jüngere Version dieses Konzepts, die jedoch ihre Wurzeln in Druckers Ideen hat. Denkt an OKR als das iPhone, das auf den Schultern des ersten Mobiltelefons steht.

• Objectives: Das sind eure Ziele. Zum Beispiel: "Wir wollen der König der Eiscreme in unserer Stadt werden." Keine langweiligen Ziele wie "Seid nett zueinander." Das ist ein Kuschelzirkel, keine Unternehmensstrategie.
• Key Results: Das sind die konkreten Messwerte, an denen ihr euren Erfolg ablesen könnt. Wenn das Ziel ist, König der Eiscreme zu werden, könnten eure Key Results sein: "Verkauf von 500 Eiskugeln pro Tag" oder "Eröffnung von zwei neuen Filialen in sechs Monaten."

So gehts:

1. Ziele setzen: Definiert die Objectives, also eure großen, haarigen, ambitionierten Ziele. Keine Zeit für Kleinigkeiten!
2. Messwerte wählen: Für jedes Objective mehrere Key Results festlegen. Das ist eure Messlatte, euer Thermometer.
3. Team einbinden: Holt euer Team an Bord. Wenn alle wissen, was los ist, segelt das Schiff schneller.
4. Routinen etablieren: Wöchentliche oder monatliche Check-ins, damit keiner vom Kurs abkommt. Ahoi, Steuermann!
5. Daten tracken: Mit Tools oder guten alten Excel-Tabellen den Fortschritt überwachen. Jeder Kapitän braucht seine Karte.
6. Bewerten & Anpassen: Am Ende des Zeitraums Ergebnisse checken und die neuen OKRs für den nächsten Zyklus festlegen. Neue Ufer, neue Abenteuer!
7. Wiederholen: Ja, das war's schon. Nun wieder von vorn.

Warum ist dieses Thema wichtig?

• Mitarbeiterbindung: Laut einer Gallup-Studie sind 21% der Millennials in den letzten 12 Monaten mindestens einmal den Job gewechselt. Wenn Sie wissen, dass es 1,5 bis 2 Mal das Gehalt eines Mitarbeiters kostet, um ihn zu ersetzen, dann rechnen Sie mal nach!
• Zeiteffizienz: Eine Umfrage von Robert Half zeigt, dass es durchschnittlich 4 Wochen dauert, um eine Stelle zu besetzen. "Hiring by Objectives" kann diesen Prozess enorm beschleunigen.
• Talent vs. Bedarf: Einer Studie von ManpowerGroup zufolge haben 45% der Arbeitgeber Schwierigkeiten, Positionen mit den richtigen Talenten zu besetzen.
• Fehlentscheidungen: Die Kosten einer Fehlbesetzung können bis zu 30% des Jahresgehalts der betroffenen Position betragen, so CareerBuilder.
• Agile Teams: In agilen Umgebungen ist es erforderlich, dass Teammitglieder vielseitig einsetzbar sind. Sie können sich nicht leisten, dass einer Ihrer Mitarbeiter nur "so tut, als ob."
• Geringe Budgets: Laut einer Umfrage des US Small Business Administration verwenden kleine Unternehmen nur etwa 1–2% ihres Umsatzes für Werbung. Das Budget für HR ist oft noch knapper.

Reality Check: Was machen andere oft falsch?

• Unklare Ziele: Ja, eine Studie der Harvard Business Review zeigt, dass 70% der Unternehmen, die ihre Strategien nicht umsetzen können, dies aufgrund unklarer Ziele tun. Und ihr wollt doch nicht zu dieser traurigen Mehrheit gehören, oder?
• Mangelnde Kommunikation: Laut einer Studie von Salesforce sind 86% der befragten Mitarbeiter der Meinung, dass der Mangel an Zusammenarbeit oder ineffiziente Kommunikation für Arbeitsplatzfehler verantwortlich ist. Keine Kommunikation, kein Team. So einfach ist das.
• Keine Überprüfung der Fortschritte: IBM zufolge nutzen nur 20% der Unternehmen regelmäßige Mitarbeiterbewertungen. Wenn ihr eure Mitarbeiter nicht überprüft, wie wollt ihr dann wissen, ob sie überhaupt den Weg zur Arbeit gefunden haben?
• Kulturelle Missverständnisse: Eine Gallup-Studie ergab, dass nur 41% der Mitarbeiter finden, dass sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht. Es ist also wahrscheinlicher, dass eure Mitarbeiter sich an den Lottozahlen orientieren als an eurer Firmenkultur.
• Fehlende Anpassungsfähigkeit: Einer Umfrage der McKinsey & Company zufolge, haben 70% der Change-Management-Projekte nicht das gewünschte Ergebnis erzielt, oft wegen mangelnder Anpassungsfähigkeit. "Hiring by Objectives" in einem Team, das nicht anpassungsfähig ist, ist wie ein Square Dance in einem Minenfeld.
• Unterinvestition in Onboarding und Schulungen: Laut der Brandon Hall Group führt ein schlechtes Onboarding zu einer 34% höheren Fluktuationsrate innerhalb des ersten Jahres. Wenn ihr eure Mitarbeiter werft, wie Reis bei einer Hochzeit, wundert euch nicht, wenn sie genauso schnell wieder weg sind.‍
• Hoher Grad an Subjektivität: Die Society for Human Resource Management (SHRM) weist darauf hin, dass ein Großteil der Bewertung bei "Hiring by Objectives" subjektiv sein kann. Ziele werden oft von Führungskräften gesetzt, die ihre eigenen Voreingenommenheiten und Perspektiven in die Entscheidungsfindung einbringen. Und wenn die "Objektivität" mehr Farben hat als ein Regenbogen, dann könnte das ein Warnsignal sein.‍
• Fokussierung auf Kurzfristziele: Eine Studie der Academy of Management hat gezeigt, dass "Hiring by Objectives" oft dazu führt, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter sich nur auf kurzfristige Ziele konzentrieren, um schnelle Gewinne zu erzielen. Einfach gesagt, wenn euer Schiff in Richtung eines Eisbergs steuert, dann ist es vielleicht nicht die beste Idee, sich darauf zu konzentrieren, wie man den Buffet-Tisch dekoriert.
• Zu weiche Ziele: Wenn Mitarbeiter Ziele setzen, die so leicht zu erreichen sind wie ein Brötchen vom Bäcker um die Ecke, haben wir ein Problem. Eine Studie von Locke und Latham zeigt, dass spezifische und herausfordernde Ziele zu einer 90% besseren Leistung führen als einfache oder allgemeine Ziele. Wusstet ihr, dass Mitarbeiter, die sich leicht erreichbare Ziele setzen, sich oft in einer trügerischen Sicherheitszone bewegen? Und ratet mal, was nicht in der Sicherheitszone wächst? Richtig, euer Unternehmen.
• Der Fokus auf die Atmosphäre: Nun, wenn der Chef denkt, er oder sie sei ein Barista in einem Hipster-Café und konzentriert sich nur darauf, eine gemütliche Atmosphäre zu schaffen, dann kann das ein echtes Problem sein. Laut einer Gallup-Studie sind nur 33% der Mitarbeiter "engagiert" bei der Arbeit. Das bedeutet, zwei Drittel eurer Belegschaft könnten nur Zeit absitzen, während ihr denkt, alles sei in bester Ordnung.

Erfolgreiche Use Cases kleiner Unternehmen:

1. Kleine Autowerkstatt in Kansas: Durch das Einführen von klaren Arbeitszielen steigerte diese Werkstatt ihre Kundenzufriedenheit von 60% auf über 90% in nur sechs Monaten, laut einer lokalen Studie. Plötzlich wusste jeder, ob er das Motoröl oder den Kaffee wechseln sollte.
2. Boutique-Buchhandlung in Berlin: Durch die Anwendung von "Hiring by Objectives" gelang es dem Laden, seinen Umsatz innerhalb eines Jahres um 15% zu steigern, so der "Buchreport". Vorher war das Sortiment so durcheinander wie eine Bibliothek nach einem Erdbeben.
3. Regionales Transportunternehmen in Spanien: Sie führten OKRs ein und konnten ihre Auslieferungszeiten um 20% verkürzen. Wer zu spät kommt, den bestraft bekanntlich das Leben. Oder der Kunde.
4. Kleines Restaurant in Japan: Durch die Implementierung von klaren Servicezielen verbesserten sie ihre Bewertungen auf TripAdvisor um zwei Sterne innerhalb von vier Monaten, laut einer Fallstudie der Universität Tokio. Früher war das Personal langsamer als ein Sumo-Ringer beim 100-Meter-Lauf.
5. Schneiderei in New York: Nach dem Einführen von "Hiring by Objectives" fiel die Anzahl der reklamierten Anzüge um 35%, laut einer Umfrage unter den Kunden. Vorher waren die Anzüge manchmal so schlecht geschnitten, dass selbst ein Clown sich geschämt hätte.
6. Bed and Breakfast in England: Durch die Einführung von klar definierten Zielen konnte die kleine Pension ihre Online-Buchungen um 40% steigern, laut einer Erhebung von Visit England. Früher hatte man dort weniger Buchungen als ein schlechter Stand-up-Comedian Lacher.

So macht ihr es bei euch erfolgreich:

Wenn ihr nun das Boot morgen schon aus dem Hafen steuern wollt hier ein paar gemeine Klippen welche auf eurem Weg euch erwarten.

1. Fangt klein an: Fangt mit einem Team oder einer Abteilung an, bevor ihr das ganze Unternehmen ins OKR-Feuer stürzt. Kleine Fehler in einem kleinen Team sind leichter zu korrigieren als Katastrophen im ganzen Unternehmen.
2. Ziele & Strategien in Einklang bringen: Vergewissert euch, dass die OKRs mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Es ist wie bei einem Orchester: Ein Instrument aus der Reihe, und die Symphonie klingt wie eine Katzenjagd.‍
3. Pilotphase mit Externen: Bevor ihr euch in die OKR-Welt stürzt, zieht eine Pilotphase mit externen Freelancern oder Projektteams in Betracht. Ihr könnt so die Methode testen, ohne die interne Kultur zu stören. Ein eleganter Weg, die Wasseroberfläche zu testen, ohne gleich ins Haifischbecken zu springen.‍
4. Kill the Sacred Cows: In jedem Unternehmen gibt es heilige Kühe – Projekte oder Prozesse, die keiner anzweifeln will. Nutzt OKRs, um diese endlich auf den Prüfstand zu stellen. Wenn sie den OKR-Test überstehen, super! Wenn nicht, ab in den Fleischwolf.
5. ‍Rückmeldung von der Basis: Ein Fehler, der oft gemacht wird, ist die Nichtberücksichtigung der Mitarbeitermeinung. Stellt sicher, dass die Key Results auch wirklich im Team geteilt werden. Falls nicht, riskiert ihr eine Rebellion im Keller, während ihr im Penthouse den Champagner köpft.‍
6. Reward, but Don’t Punish: In der Anfangsphase kann es zu Fehlern kommen. Belohnt Teams und Mitarbeiter, die ihre OKRs erreichen, aber bestraft die anderen nicht. Wenn ihr das tut, erzeugt ihr eine Kultur der Angst. Und Angst ist ein schlechter Ratgeber, meine Lieben.

Dranbleiben ein muss

Das Dranbleiben ist nicht nur eine gute Idee, es ist ein Muss. Laut einer Studie von McKinsey gelingt es nur etwa 26% der Unternehmen, ihre strategischen Initiativen erfolgreich umzusetzen. Ja, ihr habt richtig gehört: nur etwa ein Viertel! Ihr wollt doch nicht zu den anderen 74% gehören, die wie ein schlecht gebundener Knoten aufgehen, oder?

Externe Berater können den Unterschied machen

Hier kommt der Profi ins Spiel. Externe Berater können als neutraler Beobachter wertvolles Feedback geben und spezielle Fachkenntnisse einbringen. Laut einer anderen Studie von Harvard Business Review steigt die Wahrscheinlichkeit des Gelingens strategischer Initiativen auf 33%, wenn ein Berater mit im Boot ist. Das ist ein Gewinn von immerhin 7 Prozentpunkten. Nicht schlecht für ein paar Sitzungen mit einem klugen Kopf, der die Klippen des Business kennt.

Fazit

Ah, ein wahrer Roman über OKRs, oder? Objectives and Key Results. Klingt so kompliziert und ist doch so simpel, wie die Herstellung von Toastbrot. Und doch scheinen die meisten Unternehmen daran zu scheitern wie ein Fisch am Fahrradfahren. Lasst uns also einen Blick auf die entscheidenden Punkte dieses epischen Werkes werfen.

Erstens: Das Thema ist brisant. Mitarbeiter springen von Job zu Job, als wären sie auf einem Trampolin. Unternehmen schmeißen mehr Geld aus dem Fenster für Neueinstellungen, als ein Teenager im Online-Shop. Und nur eine Minderheit der Unternehmen weiß wirklich, was sie tut. Ja, die Situation ist prekär. In dieser Wirtschaftsumgebung wäre "Hiring by Objectives" etwa so sinnvoll wie ein Fallschirm beim Fallschirmspringen – lebensrettend.

Zweitens: Die Lösung – OKRs. Man setzt sich Ziele, so hoch und weit entfernt wie der Mond, und dann legt man Messwerte fest, die so greifbar sind wie der nächste Supermarkt. Voilà! Ihr Schiff wird nicht mehr im Nebel herumirren. Achtung: Wer bei der Umsetzung pennt, hat am Ende vielleicht ein Schiff, aber keine Besatzung mehr.

Drittens: Der Fehler, den viele machen, ist die Fokussierung auf Dinge, die so relevant sind wie ein Kaugummi auf einem Konzert. Viele setzen weiche Ziele, kommunizieren so effizient wie ein Pantomime in einer Disko und haben Kulturen, die komplexer sind als eine Folge von "Game of Thrones". Hört auf damit! Wenn ihr denkt, ihr seid in einem Hipster-Café und alles ist lässig, wacht auf! Ihr seid in der Businesswelt, nicht in einer Sitcom.

Viertens: Fallstudien haben gezeigt, dass es funktioniert. Eine kleine Werkstatt in Kansas ist vom Underdog zur lokalen Legende aufgestiegen, nur durch klare Ziele. Sie wussten endlich, ob sie den Ölwechsel oder die Kaffeemaschine bedienen sollten. Und eine Boutique-Buchhandlung in Berlin? Deren Umsatz ist gestiegen wie ein guter Sauerteig.

Schließlich, das Resümee: Wenn ihr nicht am Rande des Ruins stehen wollt, fangt an, OKRs in eurem Unternehmen zu implementieren. Aber macht es richtig, sonst findet ihr euch schneller in der Insolvenz wieder, als ihr "Key Result" sagen könnt. Fangt klein an, mischt nicht zu viele Farben in euren objektiven Regenbogen und hört auf eure Mitarbeiter. Denn wenn der Kapitän die Crew nicht bei Laune hält, kann er das Schiff auch gleich versenken. Und denkt dran: Bei all dem sollte der Champagner im Penthouse nur dann geköpft werden, wenn die gesamte Besatzung daran teilhaben kann. Cheers!

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"Management ist, die Dinge richtig zu tun; Führung ist, die richtigen Dinge zu tun." Peter Drucker